Sáp nhập đại học: “Nhập” rồi có “hợp”?

Việc sắp xếp lại mạng lưới giáo dục đại học công lập đang đi vào giai đoạn cụ thể với yêu cầu của Bộ Chính trị giảm tối thiểu 20% đầu mối trước ngày 1/4/2027. Giảm đầu mối có thể thực hiện bằng quyết định hành chính, nhưng làm cho hai hoặc ba trường sau khi về chung một pháp nhân thực sự mạnh lại là bài toán

Sáp nhập đại học, giảm đầu mối có thể thực hiện bằng quyết định hành chính, nhưng làm cho hai hoặc ba trường sau khi về chung một pháp nhân thực sự mạnh hơn lại là bài toán quản lý sự thay đổi. Nếu chỉ cộng quy mô, đội ngũ, tài sản và ngành đào tạo mà không làm cho con người và tổ chức vận hành cùng hướng, cái được cộng thêm ở phần hữu hình có thể bị triệt tiêu bởi những xung đột bên trong.

Sáp nhập đại học công lập đang đi vào giai đoạn cụ thể

Mô hình “tảng băng” về văn hóa do nhà nhân học Edward Hall đưa ra từ năm 1976 và sau đó được vận dụng vào quản trị tổ chức gợi một cách nhìn khá sát: những gì quan sát được như kết quả, quyết định, hành vi, quan hệ và giao tiếp chỉ là phần nổi; phía dưới còn có giá trị, niềm tin, giả định, luật bất thành văn, nhu cầu, nỗi sợ và bản sắc chi phối cách con người ứng xử. Đặt vào sáp nhập đại học, tên trường, bộ máy, khoa phòng, ngành đào tạo, nhân sự, tài sản và tài chính đều dễ nhìn thấy; dưới “mặt nước” lại là những câu hỏi rất đời thường: Trường nào đang nhập vào trường nào? Vì sao người bên kia giữ vị trí này? Khoa của tôi có còn không? Cơ sở nào sẽ thành trung tâm? Danh tiếng cũ rồi sẽ thế nào?

Những câu hỏi đó thường trực bởi một trường đại học không chỉ tích lũy tài sản hữu hình mà còn hình thành bản sắc, niềm tự hào, chuẩn mực nghề nghiệp, quan hệ quyền lực và cách làm việc riêng. Một trường quen quản trị tập trung có thể sáp nhập với trường coi trọng quyền của khoa; nơi thiên về nghiên cứu gặp nơi mạnh về đào tạo; môi trường khuyến khích tranh luận gặp môi trường quen làm việc theo thứ bậc. Nếu không nhận diện những khác biệt ấy, trên giấy chỉ còn một trường nhưng trong đầu nhiều người vẫn tồn tại “người trường tôi” và “người trường anh”.

Quyền lực, vị thế và cảm giác công bằng dễ trở thành những “sóng ngầm” mạnh nhất. Người mất chức, khoa bị nhập, đơn vị phải chuyển địa điểm hoặc nhóm chuyên môn cảm thấy mình bị xem nhẹ đều có thể phản ứng. Đáng ngại hơn phản đối công khai là giữ thông tin, trì hoãn, hợp tác cầm chừng, làm đủ phần việc nhưng không còn muốn đóng góp nhiều hơn. Tổ chức khi ấy bề ngoài đã hợp nhất nhưng các bộ phận bên trong vẫn trung thành với lợi ích, quan hệ và “luật chơi” của trường cũ: đã nhập mà chưa hợp.

Quản lý sự thay đổi vì vậy phải đi cùng quá trình xây dựng phương án sáp nhập, không đợi quyết rồi mới “làm công tác tư tưởng”. Lãnh đạo cần biết mỗi trường coi trọng điều gì, đội ngũ lo mất điều gì, đâu là điểm dễ xung đột và những quy tắc phi chính thức nào thực sự chi phối công việc. Mô hình tảng băng trôi cũng nhắc rằng không thể suy đoán những gì nằm dưới mặt nước. Muốn hiểu phải hỏi và tạo điều kiện để người trong cuộc nói ra nhu cầu, nỗi lo và cách họ nhìn nhận sự thay đổi. Khảo sát văn hóa, đối thoại và các kênh phản hồi vì thế là dữ liệu cần thiết cho thiết kế tổ chức mới chứ không phải những việc “mềm” đứng ngoài đề án.

Bố trí nhân sự, sắp xếp khoa, phân bổ ngân sách hay lựa chọn cơ sở chính cũng phải rõ tiêu chí và lý do. Một vị trí không thể chia cho hai người, một khoa có thể phải giải thể, một thương hiệu có thể phải thay đổi; quản lý thay đổi không phải làm cho mọi người đều hài lòng mà để người trong cuộc hiểu quyết định dựa trên nguyên tắc nào, phục vụ mục tiêu gì và họ có cơ hội gì trong tổ chức mới.

Văn hóa tổ chức vừa có thể cản trở sáp nhập, vừa là nguồn lực vô hình rất đáng giá. Mỗi trường có thể sở hữu truyền thống học thuật, tinh thần phục vụ sinh viên, sự nghiêm túc trong nghiên cứu, quan hệ doanh nghiệp, khả năng làm việc liên ngành hay môi trường dám tranh luận. Không nên để văn hóa trường lớn “nuốt” trường nhỏ hoặc san phẳng mọi khác biệt; cần nhận diện cái đáng giữ của mỗi bên, loại bỏ những thói quen cản trở và kiến tạo những giá trị chung. Những chương trình đào tạo, nhóm nghiên cứu, phòng thí nghiệm hay dịch vụ sinh viên do đội ngũ hai bên cùng tạo ra sẽ hình thành bản sắc chung có sức thuyết phục hơn nhiều khẩu hiệu về “một mái nhà”.

Hiệu quả sáp nhập cũng không nên chỉ đo bằng số đầu mối giảm được mà phải nhìn chất lượng đào tạo, năng lực nghiên cứu, hiệu quả sử dụng tài sản, khả năng giữ người giỏi, giá trị sinh viên nhận được và mức độ cộng tác giữa các đơn vị. Nếu sau vài năm bộ máy gọn hơn nhưng năng lực học thuật và hiệu quả nguồn lực không tăng thì phép cộng ấy chưa đạt mục đích.

Sáp nhập có thể hình dung như cộng các vector. Thêm đội ngũ, tài sản, ngành đào tạo và quy mô mới chỉ làm tăng độ lớn tiềm năng; vector ngược chiều sẽ triệt tiêu nhau, lệch hướng sẽ làm phân tán năng lượng. Đại học không cần mọi người nghĩ giống nhau vì khác biệt chuyên môn và tranh luận học thuật chính là sức sống của nó. Điều cần là các vector cùng phương, cùng chiều trong thực hiện sứ mạng, những giá trị cốt lõi và mục tiêu phát triển của trường mới. Quyết định hành chính có thể đưa nhiều cơ sở về chung một tên; quản lý tốt cả phần nổi lẫn những “sóng ngầm” dưới mặt nước mới biến các nguồn lực khác nhau thành sức mạnh tổng hợp.

Nhiều Phó hiệu trưởng viết đơn xin làm giáo viên

"Do làm tốt công tác tuyên truyền, hơn chục Phó hiệu trưởng các trường công lập trên địa bàn đã tự nguyện viết đơn xin làm giáo viên", ông Ninh Vương...

Bấm xem >>