Đại gia Việt chuyển giao quyền lực thế nào?

Rào cản lớn nhất của thế hệ kế thừa không phải xung đột thế hệ trong quản trị, mà năng lực dẫn dắt sự phát triển tiếp theo của doanh nghiệp gia đình mới là cốt lõi. Do đó, chiến lược cần dung hòa nền tảng cũ nhưng phải sáng tạo trong bối cảnh mới, cũng như tham vọng phát triển bền vững cho doanh nghiệp gia đình thay vì rơi vào vòng xoáy tranh giành và xung đột.

F1 dần lộ diện

Hiện tại, thế hệ F1 là con cái của những nhà sáng lập được giao quyền điều hành công ty để duy trì danh tiếng doanh nghiệp trên thương trường, phát huy niềm tin của các nhà đầu tư...

Diện mạo phát triển mới ở TP Hồ Chí Minh

Mới đây, ông Phạm Nhật Quân Anh (33 tuổi) - Chủ tịch VinFast toàn cầu - kiêm nhiệm vị trí Tổng Giám đốc VinFast toàn cầu, thay ông Phạm Nhật Vượng được bổ nhiệm thêm vị trí Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc VinFast Việt Nam. Trong khi đó, ông Phạm Nhật Minh Hoàng (26 tuổi) trở thành Tổng Giám đốc GSM toàn cầu kiêm Tổng Giám đốc GSM Việt Nam.

Ông Phạm Nhật Quân Anh và ông Phạm Nhật Minh Hoàng là con trai của vợ chồng ông Phạm Nhật Vượng - Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Vingroup và bà Phạm Thu Hương - Phó Chủ tịch thường trực Hội đồng quản trị Vingroup.

Ông Phạm Nhật Quân Anh - Chủ tịch VinFast toàn cầu, kiêm nhiệm vị trí Tổng Giám đốc VinFast toàn cầu - thay ông Phạm Nhật Vượng Ảnh: VIC

Như vậy, ông Phạm Nhật Quân Anh và ông Phạm Nhật Minh Hoàng đảm nhiệm thêm vai trò mới được xem như sự chuyển giao quyền lực lãnh đạo ở các doanh nghiệp trong hệ sinh thái Tập đoàn Vingroup.

Tương tự, trong giới doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam, các cuộc chuyển giao quyền lực đã và đang diễn ra tại các tập đoàn gia đình có tầm ảnh hưởng lớn như Novaland, ACB, TTC AgriS, REE... với những bước ngoặt thay đổi tư duy.

Tại đại hội cổ đông 2026 của Tập đoàn Novaland ông Bùi Cao Nhật Quân được bầu giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị Novaland nhiệm kỳ 2026 - 2031. Ông Bùi Cao Nhật Quân năm nay 44 tuổi, là con trai của ông Bùi Thành Nhơn - cựu Chủ tịch Hội đồng quản trị Novaland. Ông từng giữ chức Phó Tổng Giám đốc khối Đầu tư và thương mại Novaland trong vòng 10 năm, từ năm 2007 - 2017.

Ông Phạm Nhật Minh Hoàng làm Tổng Giám đốc GSM toàn cầu kiêm Tổng Giám đốc GSM Việt Nam Ảnh: VIC

Công ty CP Cơ Điện Lạnh (REE) cũng có bước chuyển đáng chú ý trong hành trình chuyển giao thế hệ lãnh đạo. Theo đó, REE bổ nhiệm ông Nguyễn Ngọc Thái Bình làm Tổng Giám đốc kiêm người đại diện theo pháp luật. Ông Bình là Phó Tổng Giám đốc REE và đã có 18 năm gắn bó với doanh nghiệp này. Ông Bình là con trai bà Nguyễn Thị Mai Thanh - cựu Chủ tịch Hội đồng quản trị REE.

Trong lĩnh vực ngân hàng, ông Trần Hùng Huy là người đáng để nhắc tới, khi kế nghiệp cả bố lẫn mẹ. Năm 2013, ông Huy đảm nhiệm vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) khi mới ở tuổi 34. Sau 13 năm tiếp quản, ông Huy đã điều hành ACB bước qua hàng loạt khó khăn và lấy lại thị phần, duy trì mức tăng trưởng dương về lợi nhuận và quy mô.

Ông Nguyễn Ngọc Thái Bình làm Tổng Giám đốc kiêm người đại diện theo pháp luật của REE Ảnh: REE

Ở lĩnh vực nông nghiệp, bà Đặng Huỳnh Ức My - Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty CP Thành Thành Công - Biên Hoà (TTC AgriS) cũng liên tục mua vào cổ phiếu để gia tăng sở hữu. Bà My là thế hệ kế tiếp, nhận chuyển giao quyền quản lý TTC AgriS từ mẹ là bà Huỳnh Bích Ngọc - cựu Chủ tịch Hội đồng quản trị TTC AgriS.

Sacombank cũng bổ nhiệm ông Nguyễn Xuân Thái (23 tuổi) làm trợ lý Hội đồng quản trị, còn bà Nguyễn Ngọc Mỹ Anh (25 tuổi) giữ chức trợ lý tổng giám đốc. Đáng chú ý, bà Mỹ Anh và ông Thái là 2 người con của ông Nguyễn Đức Thụy - Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị thường trực STB.

Cuộc chuyển quyền lực cũng đang diễn ra ở gia đình ông Đỗ Quang Hiển - Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn T&T. Theo đó, ông Đỗ Quang Vinh (37 tuổi) - là con trai cả của bầu Hiển - giữ chức Phó Chủ tịch kiêm Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng SHB. Em trai ông Vinh là Đỗ Vinh Quang trở Chủ tịch CLB bóng đá Hà Nội khi mới 25 tuổi. Đến năm 2026, ông Quang giữ chức Phó Chủ tịch kiêm Phó Tổng Giám đốc T&T Group.

Cần năng lực dẫn dắt

Trao đổi với Tiền Phong, TS Huỳnh Phước Nghĩa - Giám đốc Trung tâm Kinh tế - Luật và Quản lý (Trường Kinh tế - Luật và Quản lý nhà nước UEH, Đại học Kinh tế TPHCM) cho biết, động lực của doanh nghiệp gia đình được hình thành bởi những người sáng lập có tinh thần khởi nghiệp.

Tuy nhiên, để vượt qua những khó khăn và quy tụ nguồn lực khởi đầu, cần có sự giúp sức từ chính nội lực bên trong gia đình như vợ chồng, anh chị em và họ hàng thân quen. Họ cùng nhau xây dựng doanh nghiệp, sở hữu những giá trị hay bí quyết kinh doanh riêng, sáng tạo và dẫn dắt doanh nghiệp đi qua những khó khăn. Yếu tố đầu tiên đó chính là lấy gia đình làm trụ cột phát triển, niềm tin gia đình, sự đồng lòng sẽ dễ quản trị và cùng san sẻ rủi ro cho doanh nghiệp gia đình.

Hiện nay hầu hết các công ty gia đình ở Việt Nam đang bước vào giai đoạn chuyển giao thế hệ, giữa mối lo trước áp lực thời cuộc và những khác biệt về văn hoá. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của PwC, chỉ có 15% doanh nghiệp gia đình có kế hoạch chuyển giao quyền quản lý.

Thách thức lớn nhất của thế hệ sau là “cái bóng” của người sáng lập quá lớn. Để tiếp nối tốt, thế hệ F1 cần phải khéo léo thực hiện 5 trụ cột kinh doanh và gia đình, gồm bảo vệ cốt lõi quy trình kinh doanh, sản phẩm và sự sáng tạo của gia đình. Bảo vệ tên tuổi gia đình trong hoạt động kinh doanh và quan hệ xã hội.

Chứng minh năng lực lãnh đạo thông qua thực chiến. Kỹ năng quản trị con người giao thoa thế hệ. Năng lực tối ưu các mối quan hệ kinh doanh giữa gia đình và công ty.

Theo ông Nghĩa, việc xây dựng người kế thừa phải được lên kế hoạch từ 10 năm tuỳ vào độ lớn công ty và sự phức tạp trong các thế hệ lãnh đạo. Kế hoạch này bao gồm một tiến trình chặt chẽ từ hình thành năng lực, thử thách công việc, giao quyền và tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài gia đình.

Hiện nay, một số doanh nghiệp gia đình lớn tại Việt Nam đã làm bài bản, thậm chí có phần khắt khe hơn so với một số nước trong khu vực châu Á.

Thế hệ kế thừa doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam phải biết những thách thức mà họ phải đối diện, trong đó chính yếu là môi trường kinh doanh, xây dựng những tài năng cộng sự cùng thế hệ và áp dụng năng lực lãnh đạo trong môi trường mới.

Những thay đổi này chính các thế hệ sáng lập cũng phải ý thức rằng nếu không thích nghi, chắc chắn thế hệ kế thừa sẽ gặp khó khăn và thất bại.

“Nhiều người cho rằng, rào cản lớn nhất của thế hệ kế thừa là xung đột thế hệ trong quản trị. Thực chất không phải vậy, mà năng lực dẫn dắt sự phát triển tiếp theo của doanh nghiệp gia đình mới là cốt lõi.

Do đó, chiến lược là cần phải dung hoà nền tảng cũ nhưng phải sáng tạo trong bối cảnh mới, cũng như tham vọng phát triển bền vững cho doanh nghiệp gia đình thay vì rơi vào vòng xoáy tranh giành và xung đột”, ông Nghĩa nói.

Hiện, chỉ 20% doanh nghiệp gia đình có khả năng hoạch định thế hệ kế thừa êm đẹp, phần lớn là phải ứng phó với khủng hoảng người kế thừa.

Vì vậy, hiện doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang phải xử lý nhiều mối quan hệ cũng như điều chỉnh mô hình kinh doanh sao cho thích ứng với các thay đổi. Trong đó, họ đã xây dựng một quy tắc ứng xử quản trị trong gia đình cho tất cả thành viên có tham gia hay liên quan đến lợi ích công ty. Quy tắc này chi phối phân quyền, cơ sở pháp lý về tài sản và những ứng xử khi doanh nghiệp gia đình rơi vào khó khăn.

“Không phải doanh nghiệp gia đình Việt nào cũng chuyển giao thế hệ thành công, nhưng phải thiết lập các quy tắc để ưu tiên phát triển doanh nghiệp, lấy sự đồng thuận từ các thành viên gia đình có liên quan.

Ngoài ra, văn hoá gia đình chi phối kinh doanh cũng cần phải cân đo phù hợp, ưu tiên chuyển đổi về quản trị cho thế hệ tiếp theo để hấp thu những văn hoá mới, tạo dựng giá trị, xây dựng sự đồng lòng của nhân viên và thích nghi với thời cuộc”, ông Nghĩa nói.

Vượt qua bóng F0

Trong khi đó, chuyên gia kinh tế Trần Anh Tùng - Trưởng ngành Quản trị kinh doanh, khoa Quản trị kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế - Tài chính TPHCM cho biết, có 3 kịch bản dễ thấy khi có sự chuyển giao quyền lực của doanh nghiệp gia đình từ F0 sang F1 ở các doanh nghiệp Việt.

Kịch bản tốt nhất là chuyển giao có chuẩn bị, F1 được giao từng đơn vị kinh doanh rồi mới lên vị trí cao nhất. Khi đó, quyền lực đi cùng trách nhiệm và kết quả đo được.

Kịch bản thứ hai là chuyển giao danh nghĩa, khi F1 mang chức danh tổng giám đốc, phó chủ tịch nhưng F0 vẫn quyết định đầu tư, nhân sự và dòng tiền. Đây là mô hình rất dễ tạo “hai trung tâm quyền lực”, khiến bộ máy chờ ý kiến người sáng lập và F1 khó xây uy tín riêng.

Kịch bản thứ ba là chuyên nghiệp hóa quyền quản trị, gia đình giữ sở hữu nhưng tổng giám đốc có thể là người ngoài và đây thường là phương án hợp lý khi F1 chưa đủ năng lực hoặc không muốn điều hành.

Bà Đặng Huỳnh Ức My là thế hệ kế tiếp, nhận chuyển giao quyền quản lý TTC AgriS từ mẹ là bà Huỳnh Bích Ngọc Ảnh: SBT

PwC từng ghi nhận chỉ 36% doanh nghiệp gia đình Việt Nam có kế hoạch kế nhiệm được văn bản hóa, khảo sát sau đó cho thấy khoảng 42% doanh nghiệp thừa nhận mức tin cậy thấp giữa NextGen và CurrentGen.

Vậy nên, bài toán của Việt Nam trong 10 năm tới không phải con có nối nghiệp cha hay không, mà là liệu doanh nghiệp có thể chuyển từ quản trị bằng uy tín cá nhân của F0 sang quản trị bằng thể chế hay không. Chuyển giao thành công khi công ty có thể hoạt động tốt ngay cả khi người sáng lập không xuất hiện trong phòng họp.

Chuyên gia kinh tế Trần Anh Tùng cho rằng, áp lực của F1 thực ra lớn hơn rất nhiều so với một tổng giám đốc thuê ngoài vì họ phải chứng minh năng lực trên ba mặt cùng lúc với gia đình, với đội ngũ quản lý và với thị trường. Một tổng giám đốc chuyên nghiệp chỉ cần chứng minh bằng kết quả kinh doanh, F1 còn phải vượt qua định kiến rằng vị trí mình có được do huyết thống.

F0 thường chấp nhận rủi ro rất lớn khi gây dựng doanh nghiệp, nhưng khi tài sản đã lên hàng nghìn hoặc hàng chục nghìn tỷ đồng, F1 lại phải vận hành với tâm thế bảo toàn nhiều hơn. Đây là nghịch lý, nếu quá thận trọng thì bị xem là không tạo được dấu ấn, còn nếu thay đổi quá nhanh thì có thể phá vỡ mô hình đã tạo ra tài sản.

“Cái khó nữa là bài toán thành tích kế thừa. Một doanh nghiệp đang tăng trưởng 15 - 20%/năm dưới thời F0 thì F1 không thể chỉ duy trì trạng thái đó mà thường được kỳ vọng phải mở ngành mới, số hóa, quốc tế hóa hoặc tạo nguồn tăng trưởng thứ hai. Nhưng càng lớn, tốc độ tăng trưởng càng khó giữ”, ông Tùng nói.

Một vấn đề khác, là thách thức lớn nhất của chuyển giao thế hệ không nằm ở khác biệt tư duy, mà ở khoảng cách lòng tin. Các khác biệt về cách nhìn nhận rủi ro, trách nhiệm và quyền lực khiến các thế hệ khó tìm được tiếng nói chung.

Không ít F0 trao chức danh nhưng vẫn giữ quyền quyết định thực chất, còn F1 thì khó thu phục đội ngũ nhân sự cũ - những “công thần” đã gắn bó cả sự nghiệp với thế hệ sáng lập. Bất đồng giữa F0 và F1 không nguy hiểm bằng việc doanh nghiệp không có cơ chế để xử lý bất đồng. Trước hết phải tách ba quyền thường bị trộn vào nhau, gồm quyền sở hữu, quyền quản trị và quyền điều hành.

Do đó, F0 có thể tiếp tục giữ quyền sở hữu và vai trò chủ tịch, nhưng nếu đã giao tổng giám đốc cho F1 thì phải xác định rõ những quyết định nào thuộc tổng giám đốc, quyết định nào cần hội đồng quản trị và ngưỡng đầu tư bao nhiêu phải xin phê duyệt. Ví dụ, F1 có toàn quyền với dự án dưới 200 tỷ đồng, còn trên 200 tỷ phải trình hội đồng quản trị. Khi quyền hạn được lượng hóa, xung đột sẽ được mạch lạc giải quyết theo.

Với các công thần, F1 càng không nên thắng bằng quyền lực. Một giám đốc đã làm với F0 hơn 20 năm không thể bị thuyết phục chỉ bởi chức danh của người kế nghiệp, mà F1 phải tạo một thành tích mới. Cách thực tế nhất là giữ lại 70 - 80% bộ máy chủ chốt trong giai đoạn đầu nhưng giao cho họ KPI mới, đồng thời đưa thêm 20 - 30% nhân sự mới ở những lĩnh vực doanh nghiệp còn thiếu như digital, data, tài chính hay quốc tế hóa.

F1 không nên bắt đầu nhiệm kỳ bằng câu hỏi “tôi sẽ thay đổi gì”, mà bằng câu hỏi “đâu là thứ tuyệt đối không được phá”. Giá trị lớn nhất F0 để lại thường không nằm trong bảng cân đối kế toán mà là ba tài sản vô hình, gồm uy tín thương hiệu, mạng lưới quan hệ và văn hóa ra quyết định. Nếu thay đổi cả ba cùng lúc, rủi ro đứt gãy rất lớn. Một chiến lược hợp lý là nguyên tắc 70 - 20 - 10.

Cụ thể, khoảng 70% nguồn lực tiếp tục bảo vệ ngành kinh doanh cốt lõi tạo dòng tiền, 20% dành cho những ngành liền kề có thể khai thác khách hàng, thương hiệu hoặc chuỗi cung ứng hiện hữu, còn 10% dành cho các thử nghiệm dài hạn như AI, fintech, năng lượng mới hoặc thị trường nước ngoài.

Cách tiếp cận này vừa giữ nền tảng F0 gây dựng, vừa cho phép F1 tạo lựa chọn tăng trưởng mới mà không đặt toàn bộ tài sản gia đình vào một canh bạc. Thế hệ F0 xây doanh nghiệp bằng năng lực nắm cơ hội, F1 phải đưa doanh nghiệp lên một tầng khác bằng khả năng thể chế hóa những gì F0 từng làm bằng trực giác.

Khi chiến lược, quản trị, dữ liệu và nhân sự vận hành được mà không cần xin ý kiến ông chủ mỗi ngày, đó mới là dấu hiệu doanh nghiệp đã trưởng thành qua một thế hệ.

“Cái F1 thường thiếu là kinh nghiệm tích lũy trong điều kiện phải chịu hậu quả thật của quyết định. Một người có MBA ở Mỹ có thể rất giỏi tài chính doanh nghiệp, nhưng khác hoàn toàn với việc phải quyết định có bỏ 500 tỷ đồng vào một dự án khi dòng tiền của 3.000 nhân viên phụ thuộc vào quyết định đó. Người sáng lập thường từng trải qua khủng hoảng thanh khoản, sai dự án, mất khách hàng hoặc suy thoái. Chính những trải nghiệm đó tạo khả năng đánh giá rủi ro mà trường kinh doanh rất khó truyền đạt”, ông Tùng nói.

'Vượt sướng khó hơn vượt khổ': Áp lực của thế hệ F2 doanh nghiệp Việt

Sinh ở vạch đích, nếu không có động lực lớn lao và chịu trách nhiệm thì sẽ không ai dấn thân kế nghiệp, bởi áp lực thành công với thế hệ F2 chưa bao...

Bấm xem >>