Bán sỉ chưa… gặp thời

Mô hình bán buôn vốn là thương hiệu của Metro ở các quốc gia trên thế giới đã gặp nhiều hạn chế tại thị trường Việt Nam

Năm 2002, Việt Nam đón nhận sự có mặt của Metro Cash & Carry - nhà bán sỉ lớn trên thế giới đến từ Đức với rất nhiều lợi thế về tài chính, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, hệ thống phân phối… Sau 12 năm có mặt ở Việt Nam, hệ thống này mở được 19 kho trung tâm. Doanh thu 516 triệu euro (14.000 tỉ đồng) trong tài khóa 2012 - 2013 cho thấy sức mua khá của người tiêu dùng Việt tại hệ thống này. Tuy nhiên, điều khá bất ngờ khi giữa tuần qua, đại diện của Metro đã chính thức công bố bán lại toàn bộ lĩnh vực kinh doanh sỉ của Metro tại Việt Nam cho Tập đoàn Berli Jucker (BJC) của Thái Lan.

Bán sỉ kiêm bán lẻ

Theo TS Nguyễn Minh Phong, thời kỳ đầu mới vào Việt Nam, Metro khá thành công vì mang đến mô hình kinh doanh mới, giá rẻ, hàng hóa phong phú nhưng càng về sau càng bị cạnh tranh gay gắt bởi chợ truyền thống và các mô hình kinh doanh khác.

Chuyên gia marketing Hoàng Tùng cho rằng việc định vị từ những ngày đầu là thương hiệu chuyên bán buôn, bắt buộc người tiêu dùng phải có thẻ Metro mới được vào mua sắm khiến Mertro có phần xa cách, không gần gũi như những thương hiệu cạnh tranh khác là Big C, Co.op mart... Mô hình bán sỉ của Metro rất thành công trên thị trường quốc tế nhưng khi vào Việt Nam đã vấp phải khác biệt rào cản về văn hóa tiêu dùng của người Việt.

Khách mua hàng tại quầy thực phẩm tươi sống ở Metro An Phú - quận 2, TP HCM

Ngoài ra, chiến lược bán buôn của Metro tại thị trường Việt được thực hiện chưa tới tầm. Nếu là bán buôn, Metro phải thể hiện được sự khác biệt: bán hàng chủ yếu cho doanh nghiệp (DN). DN mua cần có sự bảo đảm về mặt giá cả, chất lượng, giao vận... Ở những điểm này, Metro chưa thể hiện được sự vượt trội đối với các đối thủ bán lẻ khác.

Đó là lý do sau một thời gian Metro định vị mình là thương hiệu bán buôn, người tiêu dùng có thể vào đây mà không cần có sự kiểm soát về thẻ - được xem như sự chuyển đổi nhằm mở rộng vào thị trường bán lẻ. Tuy nhiên, ở thị trường bán lẻ, Co.opmart, Big C... có cách tạo dựng thương hiệu, dịch vụ, bài trí gần gũi, thu hút hơn. Bài toán chiếm lĩnh đối tượng khách của đối thủ trong trường hợp của Metro là không dễ.

Một thời gian dài, Metro loay hoay trong chiến lược của mình và vướng phải một số rào cản lớn. Do trong tâm trí người tiêu dùng Việt, Metro là thương hiệu bán buôn nên người tiêu dùng nhỏ lẻ vẫn e ngại khi tiếp cận. Thứ hai, những đối thủ không dễ dàng để Metro thâm nhập các đại lý bán hàng hay tiệm tạp hóa. “Là người làm trong lĩnh vực ẩm thực, thời điểm Metro chào hàng, tôi liên tục nhận được những lời mời với ưu đãi tương tự từ những đối thủ khác của họ. Điều đó cho thấy những động thái của Metro đã được các đối thủ phòng bị khá kỹ” - chuyên gia Hoàng Tùng dẫn chứng.

Năm 2013, Metro định hướng lại chiến lược kinh doanh, quay lại tập trung vào những đối tượng khách hàng DN, khách mua sỉ. Tuy nhiên, việc triển khai đến đối tượng khách hàng mục tiêu thế nào, ưu đãi ra sao, thể hiện cho khách hàng mục tiêu thấy mình được đối xử khác biệt gì để họ trở thành khách hàng trung thành là điều không dễ trong một thị trường với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh như thị trường bán lẻ Việt Nam.

Vướng nhiều thứ

Theo TS Vũ Đình Ánh, chuyên gia về thị trường giá cả, hệ thống phân phối của Việt Nam đang trong quá trình hình thành, khâu kết nối giữa nhà sản xuất và nhà phân phối còn nhiều điểm vướng: chưa xây dựng được chiến lược bán buôn - bán lẻ dẫn đến việc lẫn lộn, chồng chéo giữa các mô hình.

Về nguyên tắc, hệ thống phân phối phát triển tùy thuộc vào sự phát triển của thị trường. Thị trường không thể phát triển nếu không có sự định hướng, quan tâm hỗ trợ từ phía nhà nước, cụ thể là Bộ Công Thương. Nếu được quan tâm đúng mức, chiến lược hệ thống phân phối sẽ hình thành, trong đó đặt trọng tâm phát triển bán buôn hay bán lẻ cho từng loại hình hàng hóa, dịch vụ; giải quyết mối quan hệ giữa nguồn cung, nhà sản xuất và hệ thống phân phối; xây dựng mối quan hệ giữa hệ thống phân phối với khách hàng, người tiêu dùng. Trên cơ sở chiến lược đó, DN sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh, phát triển phù hợp.

Metro thâm nhập thị trường Việt Nam trong bối cảnh mối quan hệ giữa mô hình bán buôn - bán lẻ chưa được làm rõ. Metro vấp phải lực cản là sự phát triển tự phát của hệ thống phân phối nên mô hình bán buôn được áp dụng tại các nước có hệ thống phân phối phát triển gặp nhiều trở ngại khi triển khai tại Việt Nam. Trước thực tế này, chủ sở hữu Metro phải tìm cách thay đổi hoặc bán đi nếu nhận thấy khó thay đổi, chi phí thay đổi lớn…

Theo ông Hoàng Tùng, là nhà bán buôn, Metro phải nắm được khách hàng DN và nhân sự chủ chốt mang tính chất mở khóa vấn đề: quản lý mua sắm của DN. Đây là nhân tố ẩn, chưa biết thực sự thương hiệu Metro có tầm ảnh hưởng ra sao tới những nhân sự này. Kế đến, đối thủ chính yếu của Metro tại thị trường Việt Nam đều mạnh, nghiên cứu khá kỹ những động thái của Metro và có chương trình nhằm nắm giữ đối tượng khách hàng trung thành của mình khiến Metro không dễ giành lấy.

Kèm theo đó, những đối thủ mới liên tục xuất hiện trên thị trường khiến người tiêu dùng ngày càng có nhiều sự lựa chọn, thị phần của Metro ngày càng bị cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Cuối cùng, kinh tế suy thoái, người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu đã ảnh hưởng đến doanh thu của nhà kinh doanh.